联想手机业务为什么彻底输给了华为（7）

高管不断离职，华为有了反应，“该加薪的加薪，该涨级别的涨级别，该给股权的给股权。”杨蜀说。而且华为一直有内部轮岗习惯，以往一个调令必须服从，现在人性化了一些，有两个地方可供选择。

但是，调整并没有阻止10月份中国区CMO杨柘因合同到期，自愿离开华为加盟TCL。杨柘接受记者采访时说，刚进入华为不久，一次余承东率队向徐直军做消费者品牌规划报告时，徐问起华为品牌英文口号“MakeItPossible”确定了，中文口号叫什么好。杨柘在北京电话接入，引用了墨子的“以行践言”。就此定下，沿用至今。

早在2014年九十月份，杨柘感到与华为理念上有冲突，萌生去意。刘江峰获悉，面谈两个多小时劝阻。杨柘曾主策划过P6、P7、P8、G7、麦芒、Mate7和MateS等多款营销方案。其中，MateS的主打客户群被定义为时尚和高端商务人士，而非女性用户，而女性用户是余承东的既定策略。就华为而言，工程师文化烙印过深，余承东想让MateS和Mate7成为“两头老虎”，“一母一公”，以拓展更多市场。杨柘为此定下了“泰然，水满则盈”等广告语，未能执行下去，后来变成“可圈可点”。对此杨柘不能接受。他觉得在主导了7场大规模营销战役，且销量和溢价步步走高的情况下，对其苦苦坚持的营销策略“说改就改”。而他一直感到处于不被完全信任的尴尬中，最终这成为他出走的触发点。

一年多后杨柘终于离职，很多人猜测是因为MateS销量不佳。杨柘否认这一说法，他离职时MateS刚上市一个多月，真正原因是“华为的文化与体制、理念与我的理念不一致”。

“做没有家族的家族化企业”是柳传志的提法，真正付诸实践的却更像是任正非。联想柳传志旗下的子弟兵最终拆分，成立公司上市，任正非却领着华为17万人（终端1.2万人，2014年数据）没有上市，以自己独特的文化衔枚疾行。华为多年形成的文化刚性与职业经理人文化柔性之间需要再寻找平衡。随着万众创业时代到来，外界的诱惑越来越大，华为文化传承适应、保持活力，又到一个重要关口。这是留给任正非的挑战，也是余承东的艰巨任务。

联想MBG由陈旭东接手之后，任务似乎更迫切。他首先开始反思之前各种错误。比如，以往联想有时过于强调每款手机必须有三个以上的创新点，为创新而创新，本身并不一定有价值。

2015年12月18日，在陈旭东发布完MotoX手机之后，记者向他提问，他说，“能不反思吗？”他要求底下的供应链部门如果发现存货，要自主地去踩刹车，而不能再把责任推诿给销售、研发等部门。

似乎有百废待兴的样子。陈旭东开始梳理联想旗下手机品牌，将摩托罗拉和联想的研发团队、销售组织整合在一起，以后在海外采用双品牌，拉美地区主打中低价位，由联想VIBE品牌主攻，欧美等发达一些的地方用联想MOTO品牌。在国内，则是MOTO、乐檬和ZUK三个品牌。刘军之前力推的高端商务品牌VIBE淡出。

当天会上联想发布的MOTOX，主要卖点是耐摔，售价达5288元，堪比苹果手机。如果购买电信合约机，可以获得话费补贴2000元。在记者提到售价赶上苹果时，陈旭东的下属杨峻接过话：“很高兴你能联想到苹果。”

MOTOX此前在美国已经发售，联想通过并购摩托罗拉，获得了华为一个目前不具备的相对优势——美国市场。

随着华为中国区业绩攀升、占比加大，进一步去海外赚钱成为迫切任务。余承东12月份发邮件，宣布以前从华为离职加盟联想的赵科林（ColinGiles）已回归华为，将帮助华为终端拓展海外渠道和市场。

华为一直在海外尝试拓展，但美国市场不让进，日本以运营商为主，法国有文化自豪感，接受外国品牌慢，发达地区缺了一半。在欧洲，华为终端目前尝试足球营销，赞助了德国多特蒙德队、意大利AC米兰队和荷兰阿贾克斯队，在西班牙则是马德里竞技队，当地发货量一年过百万台。华为想把西欧做成文化和语言的桥头堡，覆盖拉美、中东、北非等地区。

尾声？不，是新的开始？

2015年9月23日晚，余承东登上清华大学一个讲台，起初有些拘谨，越到后面越放得开。他讲述了做管理、带团队的理念，“取法乎上，得乎其中；取法乎中，得乎其下。”“字典里只有第一，没有第二。”他谈到与日本企业界牛人孙正义、硅谷牛人谷歌创始人布林的交往，还强调在欧洲工作三年对自身审美品位提高的帮助，后来用在了手机产品研发上面。下面华为员工说，“老余嗨了。”

这位自幼打架不要命，听着岳飞故事长大的安徽小县城青年，上完大学后，遇上同样自小听岳飞故事的任正非，历经23年的磨砺，在求开风气之先的深圳市，完成人生翻天覆地的变化。清华演讲，是属于他的辉煌时刻。

他有足够理由感到高兴。1995年时，余承东和李一男都是华为自主研发史上的里程碑产品程控机C&C08小组成员，后来李一男是第一个升副总裁的小组成员，余承东是最后一个。20年过去，李一男如今身陷囹圄，余承东还在前线拼杀。华为内部有一句话叫“乌龟追上龙飞船”，余承东是生动诠释。多年前，华为与中兴死磕，现在，华为消费者业务的收入已经与中兴整个集团相当了。

在Mate7成功之后，华为董事会进行了约两三个小时的讨论，决定将消费者终端纳入主航道。这是一件大事。以往很多业内人士觉得任正非不太看重手机业务，华为的手机业务起伏过于大，会像诺基亚、索尼的手机，说不行就不行。

余承东和邵洋分析过，品牌是一把伞，由技术、供应链、营销、渠道等7支伞骨支撑，功能机时代一批厂家冲到2000万台一年的业务量之后，就会遇到问题，难以继续。余承东相信华为文化中“自我批判”的基因将会帮助华为走得更远。比如线下渠道的弱项，华为现在正力推全国“千县计划”改善。

华为的主航道是管道业务，以运营商业务为主。管道的水龙头在哪里？数据流到哪里去了？任正非与华为最终意识到数据是通过智能手机流出的，如果智能手机的体验好，消费者愿意消费更多数据流量，会有益于管道业务。为此，他把智能手机也纳入了华为主航道，变成公司最主要的业务之一。对于余承东而言，好处很明显，“最近任总调集资源，在销售服务、营销团队等方面，从华为大平台有一些优秀干部来补充我们的实力，最近开始实施。”

余承东的清华校友刘军6月离岗后，低调地赋闲思考，但仍然是联想人。最终，他拿定主意告别奉献了22年人生的联想去创业。“从哪里跌倒，从哪里爬起来。”刘军的一位朋友说。傅盘峡得知后却很意外，他认为手机行业竞争每每突破底线，刘军大体上是守底线的“大个子”、“篮球队长”，并不一定适应冲到前线厮杀。在余承东清华演讲一周后，刘军在微博贴出告别联想信，开头是：

“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。是非成败转头空”……