联想手机业务为什么彻底输给了华为（4）

“Review”主要看手机的市场份额、毛利、单价和盈利等数据。“你能想象吗？一个集团的新业务，每个月都需要报告财务，而且这个报告人的级别非常高。”联想MBG（移动业务集团）原先有自己的法律、会计等部门，后来都被集团收编，然后通过集团层面的财务线，垂直落实到MBG部门。

大约在2012年初，联想集团高级副总裁乔健在一次会议上说，手机作为新业务，每个月做一次review会不会太短期了，是不是可以一个季度来一次？这个建议未被采纳。联想MBG深入业务研讨，都需要拿数字来说话。

实际上，刘军团队是从PC部门带过来的，最大弱点是整个团队不懂手机，却按管理PC的方式来管理手机。手机与PC看上去都是电子消费品，购买场景差异却不小。渠道上，联想刚进入手机业务时，想以全国深入县级的3万家零售店推销手机，并不成功，用户更喜欢去手机店购买，以至于有一段时间联想店面通过与电信宽带合推，开展买手机装宽带业务。

“没有给出时间让这些人学习，还没有开始学习走路，就让他们跑。”傅盘峡说，这是刘军团队难以摆脱运营商市场依赖的原因之一。

另一个更重要的原因是产品未长远布局。手机产品很关键，却没有大领导来盯。短视之处在于不知道真正的客户在哪里，更谈不上为客户奉上好产品。傅盘峡在私下与华为的朋友交流，知道余承东与负责产品的何刚，多半时间在研讨和定义产品。“华为有很多这样的讨论，我们花的时间少一些。尤其是高层更少花时间在产品上面。”很多接受采访的人都表示刘军不懂产品。

管理层不懂产品可以学。笨一些的人，学得慢一些，时间够长，总能摸着门道。可惜联想MBG的组织丧失了学习能力。

联想管理层级越来越多，有总监、高级总监，上面是VP，上面还有SVP，还有EVP，有研发的VP，有销售的VP，还有供应链的VP、采购的VP，“一堆的P在那儿”。这是患上了大公司僵化病，各个P之间更多是管好自己事，互相不买账。

姚映佳和常程，都是副总裁，前者管工业设计，后者主管研发。两人有一次当着刘军的面，在会议上互相指着对方鼻子骂设计愚笨、“是狗屎”。姚映佳是2008年北京奥运会“祥云”火炬设计总指导，是联想引进的第一位设计师，声名显赫。“刘军听了说，这会我不听了，你们骂完了再来找我。”傅盘峡回忆。

姚映佳业务上并不直属于刘军领导，而是属于联想研究院贺志强管辖。也就是说，研究院的资源、软件的资源，没有全部用在移动业务上，只能间接为刘军所用。另外，欧洲手机的销售业务，不归刘军管，而是归总裁兼COO兰奇管。刘军调动公司资源时有掣肘。

姚映佳入职联想全得益于刘军，与刘军关系不可谓不铁，但后来与刘军关系疏远，与贺志强关系密切，与杨元庆关系好。一次在香港开会，姚映佳拿了几个手机DEMO（样品）给杨元庆看，这些DEMO却是刘军没有见过的。刘军很惊讶。

这些迹象让人怀疑杨元庆把刘军安在MBG负责人位置上的用意。一种怀疑心理在暗地涌动，“本来就想干掉刘军，给你一块难啃的骨头，啃成了，集团和杨元庆获益最大；啃不成，就干掉刘军。”

到了2013年底，MBG业绩下滑，独立上市、功成名就的希望渺茫了，代之而来的是士气低沉、明哲保身、人人自危。这时的复盘会、总结会成了互相推诿责任的过场戏。

联想有复盘的优秀传统，杨元庆参加过，刘军、冯幸等都汇报过。傅盘峡观察到复盘质量在下降。他参加过一些此类会议。但大家说问题都泛泛而谈，难以得出结论。比如手机屏幕采购，使用第二货源出了问题。虽然有过总结，有过学习，就是没有改进。过了3个月，过了6个月，仍然没有改进。

“联想MBG的业务总结会一般这么开：刘军坐在那里，副总裁（管财务的）也在那里，大家谈着问题，七八个副总裁都站在自己的角度看问题说问题，没人站在刘军的角度看问题。”职业经理人本位思考已经占据了这些人的头脑。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”傅盘峡说，“这是华为的文化，这种文化在刘军团队彻底不存在，甚至出现相反局面，你的错反而证明我的对。”如果销售淤货，供应链的人不去踩刹车，反而会说需求不足，全然忘记大家都在一辆车上。

傅盘峡与刘军一起开过多年的会议，他认为造成如此结果与刘军的管理方式有关。刘军后来形成了条件反射，一旦出现问题，刘军一般会问：“告诉我，这是谁的原因？”却没有想着一起追求结果，赶紧把问题给解决掉。他不会说，“谁给我牵头解决掉这个问题。”

联想高层经常review中国区业务，手机业务历经一年多的下滑，每看一次都比上一次差一截，却没有更高层有所行动，也没有给出最后改正时间，更没有强力换人。“你不觉得很奇怪吗？”傅盘峡问记者。MBG一片混乱，全然找不到老柳管理三要素哪怕一丝影子。

“力出一孔、利出一孔”

与联想不同，华为不是上市公司，这里面既有历史原因，可能也有领导人任正非的主观意志。为遵循三要素，柳传志不惜以“分封制”来分流组织壮大之后成长起来的人才。跟随者杨元庆主管联想集团、郭为领衔神州数码、陈绍鹏担纲联想佳沃。华为则通过认准航道，集中全力推进来释放成长压力——“力出一孔、利出一孔”是任正非的名言。

华为地处改革前沿深圳，“天高皇帝远”。为了激励员工，华为实施的虚拟股权制度，是特定历史时期产物，现在政府已经不再批准。凭借这个制度，华为现有8万员工持股。通过虚拟的股权分配、奖励及相应的分红权，构成华为内在的核心激励力量。

因此，华为涉足手机业务时，不存在联想那样的摇摆。考虑清楚进入之后，必须要在这里打到“粮食”。

何刚最初接到余承东邀请时，与老婆商议过，要不要去终端再受累？下定决心去是考虑到华为决心进入一项新业务后，会全力投入，长远布局，很少半途而废。

最初，何刚接手手机产品线总裁后，努力“把触角伸到每一个地方”，与渠道商，与国美、苏宁等第三方销售人员谈。手机业务管理层每年必须去做一天促销员，工程师则要去维修网点做维修接待，听取消费者抱怨，不去者不许涨薪、涨级别。余承东则四处找手机界人士拜访、听取意见，迅速补齐自己对2C业务的理解。

前面几款手机走中高端失败后，2013年推出的大屏手机P6让余承东第一次看到曙光。这款机器4.7英寸屏幕，主打纤薄，厚度只有6.18毫米，特意选在2013年6月18日发布。“P6应该是我们转向成功的第一步。”何刚说。这款定价2688元的手机在全球卖了400万台。因为P6的成功，终端获得了集团的嘉奖令。

余承东的长远目标是做中高端精品手机。对注重技术研发、体量庞大的华为而言，中低端手机的稀薄利润根本无法支撑技术研发成本。没有技术长项，就无法获得核心竞争力，在众多厂家中以差异化被人记住。坚持自己研发处理器，被视为往中高端走的一块基石。“否则都用跟别人一样的东西，自己不掌握一些关键技术，凭什么比别人好？”何刚接受记者采访时说。

仅此一点，包括联想在内的很多公司都没有去尝试。原因无他，投资巨大、风险巨大。雷军2011年开始创业做小米，历经知识产权痛苦之后，2015年开始谋划弥补上游芯片短板，与联芯成立松果科技。

早在2006年，华为就有了第一款芯片K3。2011年，在此基础上做出K3V2芯片，2012年年初用于新上市的D2。尽管D2设计不错，因为K3V2处理器发热严重，拉低销量。但是，自研芯片打中高端战略在华为一直坚持着。

此后，华为基本每年推出一颗芯片。在K3V2之后，从40纳米变成28纳米，做出了麒麟910芯片，进一步改，做出K3V3，也就是920，拉近与行业领先水平的差距。再之后，研发出930，华为第一个64位的8核处理器，用于2015年推出的P8手机，销量达到500万台。用于最新旗舰手机Mate8的是麒麟950芯片，功耗性能比Mate7所用的925芯片又有提升。而Mate7成功地销售了700万台，第一次使华为在3000元以上价位获得成功。

开发芯片的能力让华为可以更自主地控制手机发布节奏。同时，如果外面有好的芯片，华为也可以买，保持对内部研发海思芯片的压力。另外，像芯片巨头高通推出的骁龙810芯片存在发热问题，坑了国内很多厂家，华为遇到这种问题时不至于受制于人。华为最新旗舰机Mate8采用了麒麟950芯片，做到16纳米工艺商用，比竞品骁龙820至少早两个月。

主芯片之外，华为还涉足电源芯片、GPS芯片和射频接口芯片等。其中Mate8所用的I5是华为研发的微核，一天24小时运行只需要几毫安电流。用它控制计步传感器，可以让主处理器有时间休息而省电。