海尔大裁员 制造业智能化减少用工数量（3）

更重要的是从原来传统的360度考评，360度考评这是国际化大公司普遍都在用的，就是你的上级、下级、同事都来考核，但是我认为这个到了中国是完全没有用。为什么？中国讲关系。比如你360度考核，他跟张三说“我给你打的分是很高的”，那张三肯定给我打很高的分，互相串通起来，360度关系没有用。现在我们变成用户直接考核。

过去我们360度考核也有很大的班子，但是我觉得这是事倍功半。现在是用户考核，用户说你好你就好。比如提出来个“按约送达，超时免单”，比如规定7点钟给你送，如果超过7点给你送的货就不要钱了，这个钱谁拿？谁造成的责任谁负责，这个体系自动的就很好运转起来了。我们去年送了78万笔的货，但索赔的只有58笔，不到万分之一，整个体系就运作起来了。现在在网上提出来如果用户有点赞你可以受到加奖，如果用户对你提出投诉你就有问题。

二、海尔在商业模式创新中的探索试错

第一，企业平台化。我对平台定义非常多，我认同的是“平台是快速配置资源的框架”，所谓的平台是很多的资源可以马上进到这个平台上来，其实就是变成一个生态圈，这个生态圈是开放的，你就可以整合全球资源完成你的目标。

第二，员工创客化。原来从知情者变成主动的创业者，这和以前完全不一样。用户的个性化，因为在移动互联网时代，所有的用户不是去购物，而是在购物。不是到商场去购物，而是在任何地方都可以购物。

第三，用户个性化

但更重要的是他已经是一个中心了，他是地球的中心，他可以成为一个发布者，我可以把我的购物体验在第一时间成为全球直播，你必须以他为中心，所以用户个性化是满足每个个性化的需求。最后就是像康德说的，“人生目的，不是工具”，任何时间不能把本人和所有人当作工具，因为人自身就是目的。比如流水线就是把人当作工具了，现在就真正以人为目的来设计。

三、创新探索中国直面的悖论

左边这个图是一个峰谷图，从高峰到低谷，美国连线杂志主编凯文·凯利的意见是互联网时代传统企业像左边高峰那样，必须抛弃原来的思路到了谷底然后再爬到互联网的高峰。但是我认为这个很难，比如海尔现在差不多300亿的销售收入，我到了谷底那些工人开工资都没有办法，不能这个企业不要了重开张是吧？但是我如果不这么做，我维持原来的局面又爬不到互联网这个高峰。

所以我们现在做的是“边破边立”，就是破一部分，立一部分，然后整个企业结构改变。右边这个图是我们希望变成一个生态系统，这个森林里面可能今天有生的，明天有活的。刚才跟文森特交谈时候我说这就中国企业和美国企业最大的不同是美国有创业机制，而中国的机制是很大的问题。但是总归是有企业生、有企业死，但是这个创业到最后可能创新的不是一个产品，创新的是一个行业。所以希望我们的企业也做到这点，就是最后变成一个生态系统。

最后一张是结束语，我用了一个3100年前中国的《易经》里头的一句话，叫“倾否，而非否倾。倾否，先否后喜。”否的意思就是封闭闭塞，所谓倾否就是改变自我状态，变成开放的状态。而否倾是封闭，不管它的话封闭到最后就是死亡。所以最好的办法是自我颠覆，最后希望所有的企业在互联网时代都能先否后喜，都能颠覆成功，谢谢。

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张瑞敏：这个月至少要解约几百个，而且大部分是过去所谓的那些中层管理人员。这些人原来所谓的工作，要是明确的说能不能和市场接起来，都是似是而非的。这么一弄，第一个起到的作用就是驱动起来了，大家都往互联网这边转。第二是他要想办法把自己的用户做起来。

这个在表面上看非常剧烈，去年我们从年初的8.6万人变成7万人，今年预计要再减少1万人，这个动作应该是很大的。但去年减少了1.6万人，利润还增长了20%。今年到现在为止有一些波动，但没有非常剧烈的。第一，每个人要有自己的单，而不是过去那种领导叫我干什么我就干什么；第二，每个小微都要变成一个一个的小团体，过去分属不同职能部门，现在这个小团体，所有的相关人员都在这里头，你就是负责开发某一个地方的市场，或某一个地区的市场。这个就叫多峰论，就不再是从峰谷跌到峰底再起来，而是整个起来一个高峰。那我们现在一个个的小团队就是一个个小高峰，有的高峰会下去，死亡了，有的高峰可能上来了。但是总体来看，可能它的平均线比原来要高。